在山西長治這樣一個“煤鐵之鄉”，程田青卻憑著晉商“無中生有”的精神，從鋁材、塑鋼型材起家，到成功轉型塑料管道，布局新能源汽車搶占新風口，砥礪20余年，帶領中德集團成長為國家級專精特新“小巨人”企業。作為中德集團創始人兼董事長程田青有一套獨特的管理體系：談人才，那是“千軍易得，一將難求。我們栽好梧桐樹，自然引來金鳳凰?！?；談戰略，“人潮就是錢潮”；談企業，硬實力要靠“兩選三新”；干部成長要遵守“五多法則”。
“無中生有”的晉商精神
山西不產茶葉，晉商卻把茶葉賣遍全球，憑借的正是“無中生有”的晉商精神。
2001年，程田青在山西長治一個三平米的辦公室開始了創業之路。山西產煤，他卻做的是鋁合金的生意，從外省進貨，在山西省內銷售。這個無中生有的生意讓他趕上了市場的井噴期，巔峰時，公司年銷售額逼近兩千萬元。
但是到了2009年，市場情勢突然發生了大逆轉，鋁合金賣不動了，人們到處找塑鋼型材，但程田青手中沒有貨源?！笆袌鲎兓?，我就在想該怎么辦呢？”于是，他萌生了創辦塑鋼制造企業的想法。他從銀行貸款100萬元，購進四條生產線，租賃了國營企業的半個車間，以借雞生蛋的方式邁出了轉型制造業的第一步。
創立工廠后，程田青將業務聚焦于對塑鋼型材有巨大需求的房地產和建筑領域。塑鋼型材主要用于門窗，之后他又將制造業務延伸至塑料管道和鋁合金，同樣圍繞房地產業的材料需求，逐漸在品牌、技術和人才上積累勢能。
另一個無中生有的機會是新能源車產業。2012年，中德新能源有限公司成立，主要生產新能源車的電池殼體。與其他企業徹底轉行進入全新領域不同的是，程田青的策略是“轉型而不轉行”。新能源車的電池殼體使用的是鋁合金型材，在加工時需要用到建材擠壓機，這是既有業務的延伸，而在高端制造部分，中德集團通過自研的鎂鋁合金焊接技術來制造電池殼體成品，達到不漏水、不漏電、不漏氣的效果，焊接技術成為企業的核心競爭力。
在程田青的一盤棋中，以往專注于房地產業的型材、鋁材、管材加工技術順理成章地用到了新能源車零部件的生產中，幾大業務版塊之間形成了一個較為完整的供應鏈體系，實現了延鏈、補鏈和強鏈的資源協同。
企業家要看見別人看不見的機會
如果晉商精神是“無中生有”，那么企業家精神的表現是“逢山開路，遇水架橋”。如果企業家精神加上晉商精神，那就是“無中生有，仁義禮智信，橫跨歐亞九千里，稱雄三界五百年”。
2020年新冠疫情剛起之時，程田青就意識到這次疫情的影響遠超SARS。中德當時面臨的主要矛盾之一是現金流。企業的現金流好比是人的血脈，只要現金流不斷，企業的生命就能延續。所以當國家出臺貸款優惠政策時，程田青不惜財務成本融資一個億，解決了企業的生存問題。
主要矛盾之二是市場。制造業企業沒有市場就沒有毛利，沒有毛利就沒有凈利。幸運的是，當年全國兩會，李克強總理宣布全國3.9萬個老舊小區進行改造?！拔覀兛赡芫捅葘κ挚炝税氩?，在全國抓住了200多個老舊小區的改造，當年年中就完成了全年利潤目標的81%，2020年當年實現了雙豐收?！背烫锴嗾f。
可危機一個接一個。2021年，中德就遭遇中國大宗原材料價格暴漲，有的原材料價格從6000元暴增至1.8萬元。這一年，中德集團通過期貨鎖定低價，在高價時，拿出原材料對沖，這才幫助企業平安度過了原材料價格危機?！暗侨绻麤]有政府努力平抑市場價格，企業可能就完了?！?/span>
面對市場環境的巨變和波折，程田青提出“兩選三新”，即選人才，選先進裝備，提高勞動生產率?！叭隆笔侵府a品技術創新、營銷模式創新以及管理模式的創新。
以營銷模式創新為例，原先中德針對的是2B客戶，主要是房地產企業，但大型房企衰落了之后，現在改做2C市場，讓建材走進千家萬戶。中德從單一的建材提供者，轉向給消費者提供系統的解決方案，比如通過“五恒”，即恒溫、恒濕、恒氧、恒潔、恒安，把門窗和管道生意做進居民家庭，在提升家居環境品質的同時，給企業創造利益。
在經營模式上，程田青認為未來要換一種經營思維，采用輕資產的模式，把房地產高速發展期留下的門窗剩余生產力納入到平臺上來，像共享經濟那樣，通過數字平臺快速精準獲客，共同解決消費者的問題。為此，他提出“五新”，即新模式、新平臺、新系統、新技術、新產品?！爸械乱谩逍隆搴恪蛟旆康禺a的2C市場。
在管理模式創新上，程田青的訣竅是“人教人干人不干，政策調動千千萬”。程田青通過股份制改造，極大調動了員工積極性，變成為自家企業干。同時在管理上引進了財務公司，堵住管理漏洞，進行精細化的管理，實現了企業的逆勢增長。
“企業家就是要在看不見的地方看到機會?！背烫锴噙@樣說。
布局新能源，站上新風口
為適應時代發展的需求，中德在山西長治和四川成都相繼成立了新能源汽車零部件公司，從傳統產業轉移到新產業，并提出全新的河南戰略和川渝戰略，即扎根山西，背靠河南，延展川渝。
這一戰略的根據是人口和地理條件。山西雖然是企業的扎根之地，但只有三千萬人口，而河南有一億人口，程田青認為“人潮就是錢潮”。
地理位置上，從山西長治到太原，以及從山西長治到河南鄭州是同等距離，都在200公里左右。但兩地人口不同、產業不同。河南省有六大汽車主機廠，有6-7家電池廠，“我為什么不做這個市場呢？”中德的地理位置在鄭州以北，晉城以南?！皢我粋€洛陽就800萬人口，我們要把建材、型材、鋁材、管材做深做密，這就是我的河南戰略?！?/span>
成都公司實施的是川渝戰略，即抓住成都和重慶兩個汽車城。新能源車是個風口，雖然山西在新能源車領域沒有優勢，但是本地有資源。
美國競爭戰略之父邁克爾·波特的三個觀點：總成本領先、差異化以及聚焦。
程田青在考慮總成本領先時，由于物流成本居高不下，所以中德的策略是地域上做近不做遠，實現總成本領先，即扎根山西、背靠河南、延展川渝。差異化是競爭的壁壘。中德孕育了創新基因，有不少產品和技術申請了國家專利。只要有差異化的產品，差異化的模式，就能規避價格戰。在聚焦上，雖然中德不斷轉型，但實際上是轉型不轉行，生意做熟不做生，始終聚焦于自己技術長板的領域。
程田青將自己的戰略智慧總結為兩點：既讓聽得見炮火的人才指揮，自身也要借勢發展。
栽好梧桐樹，引來金鳳凰
從銷售轉型制造，從一個業務版塊向多業務版塊延伸，并且沉淀積累核心技術，程田青業務擴展的不二法門是重視人才。
“千軍易得，一將難求。我們栽好梧桐樹，自然就引來了金鳳凰?！敝械挛挥谏轿鏖L治，地理位置上沒有優勢，只要人才愿意來，程田青會給出比沿海城市更大的優惠條件，并且讓專業的人干專業的事。
程田青說：“企業像人，身體缺什么營養就補什么營養?！?017年，公司引進咨詢公司對企業進行組織架構的梳理，這勢必會觸及一些人的既得利益。程田青認為，變革中，人是最重要的問題，需要統一思想。他讓秘書把《雍正王朝》44集濃縮為三個小時，組織中高層干部觀看?？赐旰?，他做了一個簡短的總結：“今天談古論今，論今說的就是公司團隊。雍正改革不易，企業改革也不易。雍正王朝中有三件事在阻礙改革。一是八王爺拉幫結派，但企業需要的是團隊而不是團伙；二是山西巡撫諾敏欺上瞞下；三是西北王年羹堯自高自大。誰要阻礙改革，公司不換思想就換人?！边@次學習之后，改革就順利推進了。
“今天我能夠來中歐上學，就是因為我培養好了職業經理人?！背烫锴鄬⒙殬I經理人分為三個層級，各自對應著不同的發展目標。高層干部要打造成“四個家”：哲學家的思維，政治家的敏感，外交家的風度，軍事家的決斷；中層干部要打造成“四能干部”：坐起來能寫，站起來能講，歷史里能謀，領上人能干；基層干部和員工打造成“兩高”，專業水平高和工作質量高。
“最偉大的奇跡和偉大的創舉都是人才干出來的。換句話說，誰能夠把人的事情想明白，誰就能把一切都想明白?！背烫锴嗾f。
程田青認為中國經濟的發展邏輯從2014年開始進入了下半場。上半場企業是短跑思維，改革開放初期，只要有機會、有資源，敢拼敢干都能賺到錢。但是2014年之后，中國經濟發展進入下半場，市場和客戶紅利在逐步減弱，企業要想做好，必須向內開刀，提高全員職業化程度，企業進行全面預算管理。
“我為了跑贏后半場馬拉松賽，來中歐找答案?！?023年，程田青在60歲之際走進中歐課堂，就讀全球CEO課程。程田青認識到這個時代無論年齡多大都不是關系，關鍵是如何掌握現代知識。正如中德開啟2C市場之后，他親自上陣做抖音、小紅書，學做個人IP，而他手下是四個不超過25歲的年輕人。
